1965年，美国经济学家曼柯·奥尔逊提出一个经济学概念：“搭便车”，其本义是指不承担任何成本消费或使用公共物品的行为。但在经济全球化的时代，“搭车”行为已不再是简单的获利和给予，而是一种互惠互利的共赢关系。2018年，新晋连锁酒店品牌OYO酒店“横空出世”，以提供“零负担合作”、“轻量级品牌化”的方式，为单体酒店业主一趟酒店业的“便车”。如今，OYO酒店的这趟车已上一年有余，当初搭上便车的“乘客”，现在感受如何?
开酒店这东西，真的是十分梦幻的想法。但就算是从业多年的酒店人也会告诉你理想和现实的距离有十万八千里之远。单兵作战的困境在于：品牌、OTA运营、新兴网络零售平台、酒店会员体系等玩法，都需要整合技术、经济、影响力等资源。加盟成熟品牌或许是让酒店获得生机的办法，但高额投入后万一只是赚了吆喝怎么办?
长沙的陈先生是一名酒店业的“老兵”，先后在维也纳、东呈等国内知名连锁酒店集团担任管理岗位，之后又自立门户开酒店，最高峰时期在长沙拥有大大小小4家酒店。“我前半场的成功，得益于积累多年的酒店运营经验，更因为行业发展的黄金期，可以说是赶上了风口。”陈先生这样对记者说。
近年来，随着国际酒店巨头纷纷抢滩，国内连锁酒店品牌崛起，行业往纵深发展，竞争越来越激烈。外部的压力让陈先生疲于应对，最终不得不关掉3家酒店，集中财力、人力、精力主攻1家酒店。然而，精简策略并未给酒店收益带来多大的改观。陈先生了与大多数酒店业主一样的困局：专业管理遇到瓶颈，服务人才流动性加大，会员体系成不了规模。
出在哪里?“连锁酒店集团有完善的集中采购渠道和稳定的客源渠道，酒店管理系统高效便捷，管理培训体系完备，更有品牌形象和自有会员等核心竞争力的加成，这些都是中小酒店做不到的。”深谙连锁酒店运营之道的陈先生几句话就点出了品牌连锁的优势。
但这种模式也有其不适用性。首先，品牌规模和体系的搭建需要投入大量前期成本，单体酒店一味模仿连锁品牌的标准化模式不仅不现实，反而极易出现“水土不服”的情况。其次，若是选择加盟成熟的品牌，同样需要投入高昂的加盟费，而且原有酒店硬件还要按照品牌酒店标准推倒重建，不仅投入大，还有长达几个月的时间无法营业，对于陈先生的这家中等体量的酒店，都是一笔不菲的投入。而即使选择作为非标门店加入品牌，品牌使用费、管理费的成本也不低，再加上接近5%的佣金，对后期的营收压力可想而知。
百般踌躇却无解可觅，从2017年开始，陈先生就一直在寻找适合自己的酒店运营模式，考察了不下10家连锁酒店品牌。
2018年的一天，他偶然间看到一则OYO酒店宣传信息。宣传中描述的“对酒店形象、软硬装潢和客房用品进行轻量级、标准化”，再通过“OYO酒店的统一品牌进行输出”，这与自己“小本经营”的十分契合。正当陈先生还在考虑之中，某日走访行业梦见大海涨潮老友，他又发现朋友的酒店已经换上了OYO酒店的招牌。有了朋友的“实名认证”，陈先生没有再犹豫，当下通过朋友介绍，与OYO酒店取得联系。
第二天，OYO酒店的工作人员就登门拜访了陈先生的酒店，并对酒店整体情况进行了全面的勘察。经过工程团队的评估，陈先生的酒店基础硬件和客房品质良好，符合OYO酒店品牌线中的“尊享”档次，经过协商，双方决定以该档标准对酒店进行。15天后，酒店完成换装上线;一个月内，酒店在线上、线下、散客、团客等渠道的销售通道重新打通。
“加入OYO酒店，品牌方给我们带来了看得见的正向改变。”陈先生将这些改变称之为价值给予，“第一个价值是品牌形象的提升。我的店刚刚装修，硬件设施较好，但缺乏统一的设计风格。品牌方的团队派了专业设计师，统一了酒店的标识标牌和布草、洗漱、洗浴用品等。”此外他还告诉记者，在运营赋能方面，驻店经理每周安排三到四天，对员工进行标准服务培训，而OYO酒店派驻的前台经理更是亲身表率，向酒店员工展示标准化的前台接待和运营流程。通过这些改变，如今酒店的面貌焕然一新。
陈先生告诉记者，“最重要的是，除了承担一小部分人员成本，整个前期和培训都是免费的。这相当于是让我搭了好一程便车!”
陈先生还表示，“便车福利”除了第一阶段的“零门槛”之外，还带来了成本的缩减。OYO酒店提供了部分免费的易耗品，还能在采购平台集中采购低于市场价的产品。最大的节约来自人力，OYO酒店派驻的运营团队解决酒店了缺乏高素质运营人员的问题，销售团队带来专业的销售支持，科学的管理机制也让酒店清洁人员效率更高。
这还不算完。陈先生说，OYO酒店还带来了运营赋能的价值。运营团队通过每天客源记录和分析，采取了多渠道互补和动态调价的方式，进一步放大了酒店的价值。“比如长沙糖酒会期间，我还没反应过来，他们就已经做好了一整套全面的价格策略。”
价值的给予最终带来了入住率的提升，陈先生的酒店自牵手OYO酒店以来，平均入住率提升了大约20%。
加盟连锁酒店是一个双向选择的游戏。单体酒店都希望选择有实力的品牌加盟，连锁品牌也在选择符合加盟标准的酒店。就像相亲，对胃口最重要。“对比诸如汉庭、如家等强控制、高度标准化的连锁酒店，OYO酒店的更轻。另外，OYO酒店并不收取加盟费、房间费、品牌使用费等，只抽佣部分流水，对我来说这种方式更友好。”陈先生告诉记者。
“但我更看重的还是能否为酒店带来盈利提升。我的酒店在装修标准上并不逊于旁边的连锁品牌酒店，业绩却大相径庭。差距在于品牌、管理水平和会员体系。”陈先生提到，OYO酒店已经帮助自己的酒店补上了其中两个短板，但在会员规模和上与深耕本土市场多年的知名连锁酒店还存在差距。“罗马不是一天建成的，会员体系的搭建需要时间和精细化运营去积累，既然占到了‘搭便车’的便宜，也要给合作伙伴充分的时间去建立会员壁垒。”陈先生相信以OYO酒店全国7000多家酒店的规模，配以强大的会员增长团队和大量的品牌宣传投入，这一天并不会远。
“当然，酒店业的变革，跟个体商家赶上电商新零售的风口，私家车搭上出行业变革的便车一样。单体酒店自身也必须练好内功，才能成为体系中的头部玩家。”品牌、、硬件、服务、价位、配套、停车，陈先生为自己的酒店画了7个象限，并以此为标准，提升入住体验。他认为酒店也需要定期进行和翻新，给住客新鲜感，做到常新常美常净。
如今，“酒店业主”也已经不再是他唯一的身份。尽管他没有再找回“失去”的三家酒店，但他将富余的资金投入到一家主打自驾游的旅游公司和一家重庆火锅店中。在朋友眼中，陈先生或许凭借着敏锐商业嗅觉，搭上了酒店业难得的一趟“便车”。
或许陈先生的案例还不能够证明OYO酒店的方式对所有人奏效，但它至少提供了一种更契合中小业主需求的解决方案。相较于传统酒店所收取的酒店加盟费、金、PMS系统费和店员培训费，OYO酒店则处于全免状态。这对酒店业主来说经营压力会小很多。一种友好且共赢的合作关系，为何不去尝试一下?
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