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少壮派宣言:谁说管理餐厅一定要有店长!

类别:酒店采购 日期:2019-2-26 22:13:47 人气: 来源:

  姐妹互换一家亲

  然而,在现实中,店长制也有其弊端,那就是既精通前厅管理又对后厨事务门儿清的店长少之又少,调和前厅和后厨两条运营主线之间的矛盾就成了难题。

  两年前,中欧餐+创新营黄埔一期吴少辉每天在处理上述矛盾中身心俱疲。索性不再设置店长,让前厅经理和厨师长直接对他汇报。

  2014年才进入餐饮业的吴少辉,是个新秀。之前从事工业材料多年的他,已将企业年产值做到几亿元。

  从他的首个成都小吃品牌“芙蓉巷”开始,至今创立的3个品牌近20店全都没有设置店长一职,令不少同行惊讶。

  他却有自己的考虑,在工厂时代积累的“二元管理制、精细化管理、标准化生产”经验,被他用来在餐厅里进行一次次“跨学科的交叉实验”,主要解决三个核心问题——组织结构、运营效率和品牌势能。

  如今,芙蓉巷13店全部是购物中心店,160平方米左右的门店平均营业额达30万,成为各购物中心主动招揽的焦点。

  具备良好沟通统筹能力的90后是店长兼前厅经理,前厅员工也都比较年轻。厨师长是他费尽周折找来的入行十多年的川籍团队。

  论资排辈思想严重的厨师长,在面对前厅两三年就晋升为经理的“小妹”时,往往有优越感,不服从、难指挥。一旦遇到客诉或营业额不达标,双方的矛盾冲突更大。真是应了餐饮业那句老话,“一堂、二炉、 三墩子”。

  吴少辉第一次感觉有点蒙圈。他头疼的是,店长要么资历难以服众、统筹全局,要么容易偏向前厅,对后厨管理给不到专业意见。

  从单线管理变为双线管理。前厅由经理管理,后厨由厨师长管理,两人直接对老板负责,老板直接充当中间协调角色。两条线垂直化管理,双方各自负责,明确责任划分。

  如果发生顾客投诉菜品,前厅经理直接和厨师长沟通,由厨师长询问厨师,问题就会迅速而的解决。

  如果是上菜速度的问题,则由前厅经理与服务人员沟通,让其负责给顾客解释,或者在点单时告知上菜预期,取得顾客理解。

  吴少辉发现,没了店长之后,没有预想的混乱不堪,协调反而更加顺畅。之后在13家店面进行了推广。

  主要利用微信群进行,以区域划分,前厅、后厨各自建立一个群,每天两条线直接给老板汇报情况,前厅汇报开会情况、营业额等,后厨将收尾工作标准化,每天把完成工作的认证照片上传,老板直接监督。

  没了店长营业额和绩效考核怎么办?营业额不达标前厅后厨互相推诿扯皮怎么办?吴少辉决定,餐厅营业额由他本人负责。

  ① 设定店面营业额基数,只不罚:根据各店面以往的经营情况,设定基础营业目标,完成目标即;② 一旦超额完成,按超额数值的一定比例给员工发金。前厅45%,后厨55%,之所以不同也告诉了所有员工,后厨的空间永远最热,工作更辛苦,所以多一些,大家也都能接受。③ 励优秀店面聚餐费,直接在微信群里公开发,激励其他店面。④ 未完成设定目标,只要前厅、后厨反思,找到问题所在并反馈,将免于惩罚。如果不是外部原因,如商场客流稀少,又总结不出自身原因,管理层则要承担责任

  吴少辉给团队下了硬性,周六、周日总部办公室不许留人,包括财务在内,都要进驻门店,了解门店运营情况、突发问题。

  这样的好处是,管理层更容易提出切合实际的新或者新措施,员工相对也服气。同时,增强了管理层和一线员工并肩作战、同甘共苦的凝聚力。

  吴少辉本人也以身作则,他从开始做餐饮至今,除了出差、必要应酬或者去中欧餐+创新营上课之外,基本每天都在巡店。

  芙蓉巷可以说是中餐的定位策略,快餐的操作模式。吴少辉把自己曾经历的“工业化时代”的标准化管理导入餐厅日常运营,产品品质。

  ① 企业VI(视觉识别)系统从创业就标准统一,一开始就具备连锁品牌的势能。② 取消店长后牵涉到采购环节,后厨负责质量,前厅负责数量,厨师长和前厅经理共同签字才能完成验收。③ 慎重对待打包和外送业务,因为影响客户体验。有一次客户下单要80份担担面,吴少辉反复向对方强调外卖的口感不如堂食,到店食用。

  精细化管理,集中火力解决一个问题。芙蓉巷锦艺城店开业之后,吴少辉迎合明厨亮灶的趋势,把后厨前移到近走廊,对整洁度要求更高。

  为了整体优化洗碗池,吴少辉把5月定为“洗碗池月”,自己带头在锦艺城店洗了一天碗,不光洗碗,洗碗池下边的卫角也清理。其他管理层分别被派到其他门店,最终制定出了一套洗碗新标准,执行团队也表示服气。

  “亲民客单价、高人气、高平效”等因素让芙蓉巷成为购物中心招商的宠儿,丹尼斯、万达、凯德、熙地港等商业巨头先后抛来橄榄枝,这也成为吴少辉2年开出近20家店的重要诱因。

  芙蓉巷定位成都名小吃,“我是你的菜”则定位“精品火锅菜+披萨”,“可兰牛排自助餐厅”定位更年轻精致化的西餐。

  参考外婆家、王品等餐饮巨头的多品牌战略,借鉴丹尼斯“百货、大卖场便利店”等业态布阵,吴少辉对品牌矩阵有自己的认知:“芙蓉巷就是大卖场,可兰牛排自助餐厅就是百货,而我是你的菜就是便利店”。

  全面覆盖不同年龄层客群的同时,用品牌矩阵跟购物中心合作聚集势能,增加议价能力,同时也让团队有更多向心力和自豪感。

  现在20店可以这么做,那么做到50家、100店呢?还能不设店长吗?如果每天琐事缠身,还有时间思考企业的发展方向这类战略问题吗?

  最近,他新设置了两个职位——前厅督导和后厨督导,分别对所有门店的前厅经理和厨师长负责,但会不会再次重蹈之前的覆辙呢?

  就像每次跟中欧的同学交流中,也会就开店节奏、引入工业化等有新认识。吴少辉的答案是:这模式至少目前很适合企业,在发展中发现问题,边做边改。

  

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